瓶颈1:员工和老菜统统流失 前段时间有个朋友找我帮忙，他在保定开了一家饭店，至今有十个年头，口碑一直不错，但最近生意下滑得厉害，据他说已经到了没有利润的地步。我到他店里观察一番，发现了问题所在：1、刚开业时的得力员工现在已所剩无几，尤其是大厨，走得一个也不剩。2、菜品与刚开业时已经完全两样。 我的分析：1、饭店经营到一定时间，会有许多积累和沉淀，这部分沉淀就是企业文化，企业文化能让整个企业长期延续发展下去，但这个店经营了十年却丝毫没有自己的沉淀和积累。流失了老员工就相当于失去了饭店的根。2、特色菜和招牌菜没有得到继承，刚开业时生意好靠的就是当时的菜品，现在能为饭店带来生意的那部分菜品却已随着老员工流失。 我的结论： 要我说，这样的店属于"没得救"型。饭店要想长期经营，必须要培养一帮忠诚的老员工，老员工是创造企业文化的人，他们能把整个饭店的传统继承发扬。而特色菜、招牌菜更是一个饭店的魂，没有了自己的特色和招牌很难继续经营下去。 瓶颈2:撇开菜品谈文化 说到企业文化，我正好遇到这么件事。我有个做连锁店的朋友，开的是类似"筋头巴脑锅"、"水煮鱼"之类的风味店，主打单品，他做到十五家连锁店的时候想转型，因为他觉得这种单品店的翻新余地很小，再怎么变也还是主打"筋头巴脑"、"水煮鱼".没想到转型后的店生意格外冷清，听他说完转型过程，我发现了问题所在：我的这位朋友觉得自己有多年的开店经验，又是大厨出身，菜品肯定轻车熟路，转型的第一件事竟然放在设计企业文化上。他把饭店装修得文化气息非常浓郁，并且对以后的五年、十年都做好长远的企业文化打算，但唯独忽略了产品，他把主打产品定在"用山珍汤做豆捞"上，这菜品其实并不吸引食客，难怪生意冷清。 我的分析：1、装修风格并不等于企业文化，企业文化的核心是人，其外在表现首先是过硬的产品。不管是单品店还是综合店，只要有过硬的产品和稳固的团队，经过积累、沉淀都会形成自己的文化。2、把产品定在"用山珍汤做豆捞"上，这本身还是个单品，其实并未达到转型的目的。这样一来，企业文化没形成，产品不吸引人，对于食客也就不具备任何的吸引力了。 我的结论： 菜品不过硬的时候谈文化相当于空中楼阁。 瓶颈3:菜品定价偏差大 我有个朋友就因为不懂菜品定价，导致开店失败。这位朋友的饭店开在天津，一切搞定后就要试营业了，他开始给菜品定价，当时觉得旁边的店里菜价都不低，自己店菜品的口味也不差，所以就跟着其他店一样定菜价，但生意做到一个月的时候就出现了问题，90%的食客都嫌菜价高，几乎到了没有生意的程度，最后不得不停业整修。 我的分析：给菜品定价时最需要考虑的是菜品的附加值，你想给菜品定高价首先要考虑你能给这道菜多少附加值。拿最简单的炒土豆丝来讲，仅仅说原材料成本可能每份只需要1元，在路边小摊每份3元摊主也乐意卖，因为他只是把生的变成了熟的，此外毫无附加值；而在小饭馆就可以涨价到每份5元，因为环境有了简单装修，菜品也比小摊上量大；如果小饭馆规模再大一些，达到500平方米，那可以涨到每份7-8元，因为环境更好了，空间更大了，菜品除了量大也在色香味上有了更进一步的讲究；如果到了规模店，比如宾馆，那每份可以卖到十几元，因为除了环境和口味，宾馆甚至对土豆丝的粗细大小也有了规定，服务标准也有很大提高，这就是菜品的附加值。 我的经验：给菜品定价之前要亲自以食客的身份去试价位，直到自己觉得这道菜的原材料价值加上自己感受到的附加值能够跟菜价相符，这个时候再把菜价定下来，就基本能做到万无一失了。 瓶颈4:小工荒，人员留不住。 最近有朋友向我抱怨饭店开不下去了，小工难找，大厨刚培训成熟就要辞职，没有人干活了，其实不止一个开店的朋友意识到这个问题。 我的分析：其实在哪里都是干，辞职的人也不想频繁跳槽，只要你能给他个希望，他就不会轻易走。这个希望就是职业生涯规划。每当我跟那些开店的朋友说到这个词，他们的第一反应就是觉得这是个大事，做不来。其实，这件事做起来并不复杂，举个例子。 针对炒锅：炒锅的长处就是炒菜，那么就从他的长处下手。针对炒锅小李，规定他每月研发2道新菜，每年就是24道，再从24道里面选出他最拿手的2道，每年就有2道特色菜，经过市场检验后，按照50%的成活率，那么10年下来，小李就可以积累110道新菜和10道特色菜。这些菜品对饭店来说就是财富，作为饭店老板，你可以在小李每积累10道新菜的时候给他涨一些工资，每积累50道新菜时给他长一个级别。这样对小李来说，不但有了上百道属于自己的菜品，也看到了升级的希望；对饭店来说，不但收获了新菜带来的利润，也留住了自己的员工，因为给自己的成熟员工涨工资总比招聘新手更划算。 针对小工：炒锅的职业规划就是为小工做的最好的榜样，看到坚持下去会有这样的希望，小工们要辞职的话也会再三考虑。 我的经验：制定职业生涯规划时目标不要太大，针对每个人的长处，这样更容易实现。 瓶颈 5:酒店定位随意换 苏州有家连锁酒店开了十年，最火爆时开了五家分店，但如今只剩一家，原因是他在经营过程中更改了酒店的定位。 我的分析：酒店的定位、发展方向是开店前就策划好的，经营过程中一直发展不错的就不要轻易改变，更不能凭老板突发奇想随便改变。这家店最初定位是走大众路线，卖价格便宜的四川家常菜，前几年人气火爆，不久就发展了连锁店，老板打算把酒楼做成更全面的餐饮集团，于是开始加入当地海鲜、粤菜、燕鲍翅等，菜品定位提升了、菜价变高了，老客户也流失殆尽。于是很快连锁店就纷纷倒闭了。 我的经验：判断酒店需不需要更改最初定位，要从酒店近几年的盈利报表来看，重点看酒店的赢利点（除去成本后的净利润率），一般中小型酒店的赢利点为15%,大型、档次高的酒店赢利点为15%-25%,即使短期内酒店的盈利降低了，但人气足够高也不用改变定位，赢利点上下波动控制在2%,菜品毛利上下波动两个点都属于正常范围。若要更改酒店定位，则需要从酒店周围环境、人均消费水平等重新调查，所投入的精力无异于开一家新店。 留言板： 王国龙（现任石家庄阳滩渔港酒店行政总厨） 每个部门扶持一名小工 现在厨房小工确实难留，因为小工大多是年轻人，他们认为只有多跑酒店，见识的东西才多，这一点我很理解。所以我认为，小工既然难留，那么就不用在每个小工身上都费劲，看准踏实肯干、老实好学的小工留下进行培养。每个部门我选择一个小工重点培养，明确给予承诺，比如5年内上灶，8年内成为骨干，享受骨干的一切待遇，让他看到上升和发展的空间。反过来，当某个部门需要人手时，酒店可以通过这位专门培养的小工，让他介绍朋友、亲戚、老乡，应对一般小工的流失。 廖勇（成都廖土鸡酒家老板） 反方向定位赢食客 我的店在成都金沙地区，周边以老板、公务人员、白领为主，按照一般的思维，在这样的消费群区定位肯定高，但是我却定位在家常菜，我的想法：消费能力强的食客经常到各地去吃高档的宴席，对鲍鱼、鱼翅等高档原料不觉得新奇，甚至感到厌恶，他们最需要的恰恰是最普通的家常风味，进到酒店能找到像家一样温暖的感觉。我的定位一出，马上受到市场的认可，所以反方向定位也是一个值得借鉴的经验。 谢昌勇（绵阳川味飘香老鹅馆总经理） 采风要去小地方 我发现现在餐饮有个新毛�。� 一个城市一本菜谱。比如成都，都知道大蓉和的菜品好，人人都去大蓉和学习、模仿，这样就失去了自己店原有的个性和特色，也就迷失了发展方向。 我的对策是，采风不要到旺城旺店，去交通不发达、信息不发达的偏远地方反而更能收获到属于自己的东西。比如云南、贵州、四川等一些偏远山区，考察到当地特色，回来后加上厨师的思想和自己店的元素，出来的菜品才是自己的特色，这样也就有了发展的动力和领先市场的能力。 |